Het zwarte gat: de backoffice

U heeft een vraag, een klacht of iets anders voor uw leverancier, uw bank, de gemeente of wie dan ook. U belt op en krijgt een vriendelijke dame aan de lijn: "Dag mijnheer, wij zullen het even voor u nazoeken" of "Dag mevrouw, de persoon die u zoekt heeft vandaag een vrije dag. U wordt morgen teruggebeld". Het is morgen. Geen bericht. Wie had ik ook al weer aan de telefoon? Nog maar eens bellen. Na een aantal keren doorverbinden: "De persoon die u zoekt is net even van zijn plaats weggelopen, kan ik u helpen?" U vertelt het verhaal. "Dan moet u toch echt mijn collega hebben, kunt u morgen nog eens terugbellen?" De frontoffice is dus aardig, vriendelijk en servicegericht. Maar hoe zit dat met de backoffice?

In dit artikel wordt betoogd dat de geschetste problematiek veelal wordt onderkend door bedrijven, maar dat met de veelal gekozen aanpak het beoogde resultaat niet wordt bereikt. Er wordt ingegaan op een aantal aspecten die in de praktijk veel doorslaggevender zijn voor een werkelijke vraaggerichte dienstverlening. Want dat is wat veel bedrijven, maar ook gemeentelijke instellingen en zorgverleners, toch willen realiseren: een dienstverlening waarin de klant centraal staat.

Schets van de huidige situatie en aanpak

De voorbeelden zijn ontelbaar. U neemt contact op met een bedrijf of andere instantie en vervolgens hoort u (voorlopig) niets meer. U heeft geen idee wat er ondertussen nog gebeurt, of aan uw verzoek al of niet wordt gewerkt, of er problemen mee zijn en welke het dan zijn. Kortom, u verkeert volledig in het ongewisse.

Hebben bedrijven hier geen oog voor? Zeer zeker wel. Bij de overheid is de laatste jaren veel nagedacht over het ‘Overheidsloket’. Bedrijven zien steeds meer in dat klantgerichtheid essentieel is voor hun voortbestaan. Zij hebben te maken met klanten die steeds veeleisender worden. Klanten die een ‘behandeling op maat’ willen krijgen. De massa-individualisering zet zich door. Bedrijven zien dat ze zich steeds meer van elkaar moeten onderscheiden in de serviceverlening. Maar hoe komt het nu dat voor het oog zo weinig voortgang wordt geboekt met werkelijke vraaggestuurde dienstverlening?

Wat opvalt is dat er geweldig veel aandacht is voor infrastructurele aanpassingen:

• De balies om klanten worden zodanig geplaatst en bemenst dat er zo weinig mogelijk drempels zijn om uw vragen en problemen daar kwijt te kunnen (of is ‘daar achter te laten…’)
• Een nieuwe telefooncentrale met de nieuwste technische snufjes moet de klantgerichtheid van de organisatie op een hoger plan brengen.
• De website wordt het medium om met uw klanten in contact te blijven. Klanten kunnen documenten downloaden en alle informatie verkrijgen. Maar is het ook de informatie die de klant wil hebben? Is er sprake van werkelijke communicatie (d.w.z. tweerichtingsverkeer) met de klanten?
• Bedrijven creëren een frontoffice en een backoffice.

De frontoffice is dan dat gedeelte van de organisatie waar het contact met de klant tot stand komt. De frontoffice kan een fysieke balie zijn, een contactpersoon of een centraal telefoonnummer. De backoffice onderhoudt geen contacten met de klant, maar ondersteunt de frontoffice bij de levering van diensten en/of producten. Het gevaar is levensgroot dat de infrastructurele aanpassingen tot een doel op zich worden, terwijl ze altijd ondersteunend moeten zijn aan werkwijzen en attitudes. U kunt de beste telefooncentrale hebben die er bestaat, maar als de telefoon twee meter verderop rinkelt en u pakt hem niet op omdat die toevallig op het bureau van een niet aanwezige collega staat, heeft dat te maken met werkwijzen en/of attitude.

Wat er moet veranderen

Werkwijzen en attitudes. Investeringen in tools zijn nog wel redelijk eenvoudig te doen, maar wijzigingen in werkwijzen en attitudes worden al heel wat lastiger. Waar praten we nu eigenlijk over? Veel mensen in bedrijven, en zeker in backoffices want die zijn daarvoor ingericht, opereren gericht op hun vakspecialisme en niet gericht op de klant. Maar hoe krijgen we iemand zover? Niet met uitsluitend trainingen. Nee, het moet tot iemands persoonlijke doelstellingen gaan behoren om de klant verder te helpen. Voor bedrijven de taak om dat concreet in te gaan vullen. Die klantgerichte medewerker moet natuurlijk wel ondersteund worden met de juiste werkwijzen en hulpmiddelen.

De procesgerichte organisatie

Een vraaggerichte dienstverlening vereist een procesgerichte organisatie. De discussie over procesgerichtheid is niet nieuw. Al gedurende het hele industriële tijdperk wordt er gesproken over het verbeteren van processen. Wat de discussie juist vandaag relevant maakt, is dat er technologie beschikbaar komt om de discussie het niveau van de leerboeken te laten ontstijgen. We bedoelen daarmee dat de technologie nieuwe communicatielijnen in organisaties mogelijk maakt. We weten al lang dat de hiërarchie in een organisatie de functie heeft om communicatie mogelijk te maken. Hiërarchie is een middel en geen doel op zich.

Organisatieharken

De bekende ‘organisatieharken’ die we van de industriële revolutie hebben meegekregen, zien we bijna in elke organisatie terug. Bureaucratie en lange communicatielijnen zijn veelal het gevolg. Hiërarchieën leiden veelal tot het afzonderen van mensen in functies en creëren vaak onderling wantrouwen en isolationisme. Het levert nogal eens mensen op, die het schoonmaken van het eigen straatje prefereren boven het denken in organisatiebrede belangen.

Vanuit een Business Process Management gedachte (BPM) geldt: hoe minder hiërarchie, hoe beweeglijker de organisatie, hoe makkelijker ook het frequent doorvoeren van reorganisaties. Hiertegenover staan natuurlijk ook kosten. Kosten van inefficiëntie en verlies aan productiviteit. Uit onderzoek is wel duidelijk geworden dat in tijden van continue verandering een hiërarchie altijd meer kost dan oplevert (Delphi: rapport BPM2001).

Plaats en vind gemakkelijk vacatures online via Jobbird.

Hoe zit het met verantwoordelijkheden?

Bedrijven bewegen zich naar horizontale structuren, netwerken, matrix organisaties, teams. Maar dat levert ook nogal wat frustraties op. Hoe zit het met verantwoordelijkheden, wie kan waarop worden afgerekend? Mensen willen zichzelf graag ook terugzien in een organogram. In de praktijk zult u al op grote schaal mengvormen tegenkomen. Waar het om zou moeten gaan, is dat organisaties worden gebaseerd op wat wel wordt aangeduid als ‘competitive forces’. U zou kunnen zeggen de activa in een organisatie die er werkelijk toe doen: de klanten, de leveranciers, de rollen, de aanwezige talenten, kennis en ervaringen van medewerkers. Misschien wat abstract, maar u zou kunnen zeggen dat een op processen gebaseerde organisatie waarde creëert door zich te funderen op een geheel nieuwe activa database, namelijk het continu onderhouden van het procesgeheugen van de organisatie. Deze bedrijven zijn ook georganiseerd rondom processen en informatie en niet rondom functies en managementlagen. De regels voor het structureren van deze organisaties zijn gebaseerd op de wijze waarop mensen in de organisatie met elkaar samenwerken. Deze regels kunnen op elk moment realtime worden gewijzigd.

Infrastructurele aanpassingen

Die procesgerichte organisatie met die klantgerichte kenniswerker moet natuurlijk ondersteund worden met goede hulpmiddelen. Deze hulpmiddelen moeten voldoen aan onder meer de volgende voorwaarden:

• Ondersteuning van flexibele werkplek (portal, web-enabled)
• Ondersteuning van procesorganisatie (workflow), niet functiegestuurde maar rolgestuurde organisatie.
• De focus is op de dienstverlening. De coördinatie moet zo vroeg mogelijk in de keten worden opgelost.
• Ondersteuning van kennisopslag benadering (kennisdatabases) maar ook van de kennisstroom benadering (kennis kan niet losgezien worden van de ‘drager’ en daarom moet kennisoverdracht en kennisdeling plaatsvinden door samenwerking en communicatie tussen mensen).
• Veelal is er sprake van verschillende frontoffices. Er zijn dan verschillende mensen in de organisatie (bijv. verkopers, supportmedewerkers) die contacten hebben met dezelfde klanten. Vragen en dergelijke die aan deze mensen worden gesteld moeten alle op dezelfde wijze worden afgehandeld, onafhankelijk van de medewerker die de vraag krijgt. De ondersteunende middelen moeten er dan ook voor zorgen dat het ‘loket’ waar de vraag binnenkomt, niet uitmaakt.
• Belangrijke activa van de organisatie is het ‘procesgeheugen’. Het is belangrijk om het verloop van een vraag of een klacht door de organisatie vast te houden om daar van te leren. Eventueel zou dat dan kunnen leiden tot een optimalisatie van het proces.

Een dictaat van bovenaf werkt niet, dat is de afgelopen jaren wel bewezen. Pas als de backoffice zich er continu van bewust is dat niet primair de baas, maar ook de klant meekijkt en de voorgang monitoort zal er daadwerkelijk iets kunnen veranderen en zal deze attitude kunnen wijzigen. Pas dan kunnen organisaties vraaggestuurd werken.